如何应对B2B业务升级的供应链危机

如何应对B2B业务升级的供应链危机

如何应对B2B业务升级的供应链危机

春节期间笔者跟亲朋好友聊天时,不忘发掘新颖热辣的管理实战案例,有个在一家饮料企业A公司担任质量总监的朋友,分享了他们公司年初应对B2B客户质量投诉的案例,情节迂回、跌宕起伏,可谓MBA教学经典。

A公司是大型粮油食品集团下属企业,原来不断做B2C业务,其高端营养饮料在市场的反响很好,创建4年后年销售额曾经打破1个亿。2017年胜利打入某全球知名连锁B公司的供给链,成为其原料供给商,公司上下欢心鼓舞、粉墨登场未已,谁知很快接到对方的质量投诉。原来春节前一个月,北方一座重要城市的B公司总部收到A公司供给的一批原料中,有超越5%的产品呈现包装缺陷。收到音讯后,A公司第一时间派出由质量总监带队的8人危机处置小组,赶到那个城市处置事故。

找出事故缘由

危机处置小组考察了B公司两个店铺和仓库中原料的状况,经过认真调查,发现A公司消费的产品自身没有质量问题,产生问题的缘由是低温招致饮料启齿处的配件零落。那段时间北方那座城市的低温不断坚持在零下10℃左右,A公司的供给商提供的包装资料中,某种粘合瓶盖用的胶水质量不过关,在室温低于5℃时失效,招致瓶盖出毛病的比率大大超越质量规范。

抽查产品的过程也十分惊险,最初翻开的第一箱产品中,有80%的瓶盖曾经零落,第二箱产品中也有50%的产品有相似问题,A公司的质量总监汗如雨下。B公司的质量人员问能否继续抽查,质量总监固然担忧,但对本公司产品的质量还是有自信心,他们坚持再翻开十箱产品检查,所幸后面的产品不良率大大降低。

当时正值B公司销售旺季,A公司的产品用量不少,前期各种调查也阐明A公司自身的产质量量是没有问题,经过调查发现这一次事情只是产品的包装资料出了问题,但对双方的协作还是产生不利的影响。

商榷应急处理计划

找出事故缘由后,供给链上下游坐下来商榷应急处理计划。双方经过剧烈的讨论后决议,A公司第一时间从工厂紧急调货补上,应对B公司紧急的原料需求。但B公司请求库存的50吨疑似问题产品不能运离该城市,必需找到一个适宜的场地停止处置。

由于离春节还有不到10天,各种场地、运输、人力本钱上涨,事情处置小组动用了许多人脉资源,终于找到一个新落成的工厂有无菌车间,经过B公司相关人员的检查经过后,将50吨货物拉到此处,并请劳务派遣公司找到10多位有安康证及其他上岗证的劳务工,按正轨的包装流程、用最快的时间将次品选择出来,正品重新包装发回到B公司仓库。选择出次品装箱后,就近送到集团在当地的某个仓库中寄存,等春节后再布置车辆拉回工厂。

由于时间紧急,所以事情处置产生的费用无法等A公司的财务人员墨守成规来支付。当货物处置到最后一天,曾经到了腊月二十六,劳务人员请求马上结清劳务费用,双方差一点争论起来。A公司事故小组担任人一方面向总部申请加急处置,一方面经过互联网金融紧急融资,支付了劳务费用,其他费用只能等春节后再支付。

与此同时,A公司内部的质量管理人员紧急对工厂库存、曾经发往北方城市的货品和正在消费的产品停止检查,并做相应测试,跟包装资料供给商停止商量,交换有问题的包装资料,以免形成更严重的影响。

B公司对A公司对此次事情的处置态度和处置结果表示称心,一次紧急的质量事情在春节前一天画上了比拟圆满的句号。

A公司的包装资料供给商是一家全球知名企业,双方协作多年,并没有出过问题。这次事情中,A公司既是受害者,也是事情的义务人,他们搜集了相关证据,凑合事情的损失向其供给商停止索赔,同时也将面对B公司后续的巨额索赔。

供给链管理畅销书作者刘宝红通知世界经理人,从此次事情的处置过程来看,A公司疾速派出问题处置小组,态度积极,办法得当,停息了客户的怒火,暂时处理了十万火急。但是,从久远来看,还有三方面的问题亟待处理。

首先,应该区别看待B2C和B2B业务。

与B2C业务的集“需求、采购、验收、付款”等多种角色于“个人”一身不同,B2B采购业务过程所包含的“需求、申请、认证、方案、执行、接纳、付款”等不同阶段,通常是由企业内不同业务部门、不同业务环节、不同操作人员,基于肯定的业务规则与权限,分别担任完成的,这是企业内部专业化分工与职能管理的根本请求。

以往做B2C业务时假如发作质量问题或客户投诉,A公司只需退换货就能够处理问题,他们显然对开辟B2B业务准备缺乏,两套业务一套人马,沿用以往的工作习气,招致事故发作后,没有专人跟进。

其次,要增强供给链管理程度。

固然这次事情中主要问题出在包装资料上,但B公司不会以为是包装资料供给商出了错,而是以为A公司的供给链管理才能缺乏。

事实上,B2C的业务与B2B的业务对供给链管理才能的请求差距很大。特别是要成为B公司、苹果这样的一流客户的供给商,对企业本身的质量管理、供给链管理才能请求较高。A公司应该遵照整体性、高效化以及信息化三大准绳优化供给链,借事故处置的时机,重新审核现有供给商的才能能否匹配,动态地对他们停止管理,经过进步供给商绩效提升整体竞争优势。

再次,要重新梳理内部设计和管理流程。

大多数质量问题其实是人为的,A公司在后续事故处置过程中,可乘机重新梳理内部流程中的BUG,比方原先的产品包装设计能否思索了运输和仓储过程中外部温度变化对产品带来的影响,供给商货品托付时的验收环节能否存在破绽,供给商合同中能否有相应的索赔条款。一流的B2B客户需求的不只是高质量的产品,更需求完善的供给链整体处理计划,前端要控制产品和订单的复杂度,中间要完善方案部门和方案流程,经过更好的方案来更好地推进执行。